文｜曾俊超協理
接續上回分享的管理系統，管理的對象不外乎是事物與人，管理的認知往往決定了管理的行為(決定做什麼或不做什麼)，而管理的行為則影響企業的績效，這過程養成的習慣就會形成一家企業的管理文化，而管理文化也決定了這個企業的實現（踐）力。
以下是企業常見的管理迷思，似是而非，大家可以先行思索：
1. 身為主管不應該有太多的介入，最好的管理就是交辦任務後，充分授權，無為而治 !
2. 管理與領導是不同的，現在已不談管理，談的是領導魅力，以身作則，自己帶頭做，部屬自然會跟隨。
3. 身為主管就是要抓重點，思考未來發展，並不需要知道太多運作細節。
4. 薪資水平低於行情，是留不住人才的主因。
5. 人不是機器，加上人性傾向好逸惡勞，又有情緒問題，所以是不可靠的，主管必須盯緊一點，免得事情出錯，這也才算盡到身為主管的責任。
6. 主管應該跟部屬保持距離，維持威嚴，免得部屬過於隨便，沒有界限，事情很難交辦與要求。
以上述例子而言，主管多半根據過往職場的印象或是經驗，形成自身的管理認知。後續的分享，也許可減少管理的迷思。而針對管理認知，企業管理層應該投入時間去探討，進而形成共識，使內部管理者與非管理者有一致的行為準則可以依循。
中文的「管理」二字很有趣，「管」代表管制與控制，「理」代表調理或整合，而管理對象是事物與人，我們傾向是「管事」、「理人」， 而且順序上要先管事，再理人。
管事：除了訂定企業最重要的目標方向外，還包括對企業可能發生的事情，制定標準或是準則，其中的管理規章只是最低限度與不可牴觸的界線，目標與準則通常以高標準來制定。
理人：雖然有了清楚的管事準則並形成共識，主管在面對企業中的成員必須體認到每個人都是獨一無二的生命體，其家庭背景、價值觀、能力與個性都不相同，心理健康程度也不一樣，因此對待方式也會不同，要將團隊由沙凝聚成石頭般團結在一起，需要許多的包容忍耐力，最後讓團隊如交響樂團奏出和諧優美的樂章。
管事強調標準與紀律－－像是天父，理人著重在對人的包容與支持－－像是地母。如果團隊成員像是雛鷹，主管必須呵護培育雛鷹在無恐懼中茁壯，待其羽翼漸豐，便要開始鍛鍊牠脫離舒適圈，進而能夠使其成功獨立展翅高飛。一個企業所營造的環境就像天與地，天要高(事情的標準/紀律)，地要厚(對人的包容/支持)，只有標準紀律沒有包容與支持，那是虐待，無法持久；只有包容支持沒有標準紀律，企業將很容易在市場競爭中遭到淘汰。
由此可知，主管同時要扮演天父與地母的角色實屬不易，管理的行為必須於日常管理中操練以養成習慣，而且是從上到下每個主管都具有的習慣，如此績效文化得以建立，這些都必須在管理認知上先有共識才能水到渠成。
