文｜曾俊超 協理 2019年4月號
最近在協助企業導入ERP系統過程中，發現原來許多企業主對於ERP的認知有些迷思，企業內不同部門對ERP的理解就像瞎子摸象，只有片段的認識。其中不乏已經導入使用多年，號稱成功上線的企業，從上到下鮮少有人對它有整體的了解，導致因為人云亦云，錯估或錯用了ERP系統，不僅勞民傷財，常常繳了很多學費還沒辦法真正發揮它的效能。
各位應該都聽過父子騎驢進城的故事，若將ERP比喻成那隻驢，那許多企業的現況都不是騎驢進城，而是扛著驢進城。若只是一時扛著進城也就罷了，不幸的是許多企業是一路走來都扛著這頭名為ERP的驢，積非成是，一旦習慣養成，要將驢放下來，換人騎上去也需大費周章，非常辛苦。可見一開始導入ERP若缺乏正確認知，也就無法善用它提高企業經營績效。在此藉由月刊來介紹什麼是ERP？ 它到底可以幫助企業什麼？讓有緣人可以更正確地認識ERP。
ERP的沿革
1970年代美國汽車產業剛蓬勃發展，屬於賣方市場，少樣多量，一片榮景，買車還需要排隊。但車子零組件繁多，缺一個零件可能就無法交車，因此開始有MRP（Material Resources Planning物料資源規劃）的需求，根據訂單需求、存貨量、BOM表與在途的採購量等，運用電腦能力計算淨需求，確保不會斷料又不至於存貨過高，這是整個ERP源起的核心模組。
隨著市場與產業的變化，賣方市場逐漸因競爭而轉向買方市場，所以除了既有MRP模組外。逐步再加上了產能規劃模組與成本財會模組，產能規劃目的在改善物料採購進場與生產時機（而後有更進一步JIT的理論並於日本Toyota發揚光大），減少因沒有考慮產能限制而大量物料元件進場塞車的情形。而成本財會模組則幫助企業分析成本與獲利的能力，這就是80年代的進化版本，稱為MRPII。
隨著事業版圖的擴展與利潤極大化，許多跨國企業將製造生產基地轉往國外，然而每個據點都必須有成功的MRPII運作，才能夠成功地整合集團資源並快速結帳產出集團財務報表，而有所謂的90年代ERP名詞的誕生。
ERP它是由三個英文字組成：Enterprise Resources Planning，中文翻譯成企業資源規劃，許多人誤以為ERP代表的是更先進的系統，甚至有些廠商提出他是ERPII（整合其他系統），而誤以為MRPII或是MRP是舊思維、舊系統，即使後進採用更先進的軟體開發工具，但探究其本質，其實並沒有太大的差異。
許多跨國大企業早在20-30年前就已導入，並沿用至今，強化的其實只是重要資訊的管控與結合手持平台（含手機）更即時方便的呈現所需資訊給對的單位或人罷了，核心作業本質根本沒有太大變化。針對中小企業，若沒有跨國跨境整合的議題，僅是單一據點，其實ERP就等同MRPII的邏輯思維了。
導入成功與否？—MRP您使用了嗎？
不管MRPII或是ERP系統，導入之後到底能產生什麼具體效益？ 許多業主認為目的是更符合內稽內控機制，減少人謀不臧或人為疏失並即時知道重要財務相關績效資訊且提高行政作業效率，這些筆者都認同，但這些反而只是附帶效益，並非主要效益。筆者認為可用下列兩個關鍵可量化的數據來衡量導入是否成功︰
1 提高客戶訂單準達交率
（如期出貨的訂單比數/所有承諾交付的訂單筆數）： 導入系統後，承諾客戶的交貨日期是否達成率變高了？ 因為透過系統的輔助，比較容易知道產能的瓶頸限制何時會發生而可以事先排解，二來因為缺料導致生產延誤的情況也會減少。
2 提高存貨周轉率
（銷貨成本/平均存貨）：成功導入ERP後，供需平衡的狀況應會改善，雖然銷貨成本跟業務營收息息相關，但是在同一基準下，不必要進場的原物料或生產的半成品或成品將會減少，需要購買的料或生產的產品時機也會比較準確，而不至於放在倉庫過久。因為數量與時機的控管改善，當然存貨周轉率就會提高，也減少資金積壓於存貨中，整體績效必然連動提升。
總而言之，您的企業目前所使用的軟體工具，不管號稱多先進或在市場上多有名，如果核心的MRP仍然因故沒有使用或導入，那筆者要說，比起那些只使用MRP或MRPII所謂舊系統的企業，您反而有可能是比較落伍的那位，因為充其量，只能說您有導入了一套企業交易系統，而非企業資源規劃系統（MRPII/ERP）。後續月刊會再進一步探討成功導入ERP的關鍵因素。
圖 Designed by Freepik - www.freepik.com
