文｜曾俊超 協理 2019年6月號
上期月刊主要是讓大家更清楚認知ERP主要能為企業帶來的效益，不至於有錯誤的期待並知道努力的方向。若您的企業已經啟用甚至非常依賴MPS/MRP模組，那筆者要說您的企業ERP的導入可說是相當成功。本期將進一步探討成功運用MPS/MRP所需的條件。ERP/MRPII相關模組功能的關係如下圖，圖中的兩根柱子，是成敗的關鍵：
左邊柱子根據Oliver Wight2 MRPII A class的標準，企業中所有納入控管的料件（從原材料、半成品到成品等）其存放的位置與料帳相符程度要有98%以上的水準才算及格。
筆者發現，許多企業在這根柱子的建構上搖搖欲墜，問題不外乎如下：
1. 料號/品名/規格議題：太過依賴有意義編碼（文言文），造成料號冗長，卻忽略品名與規格的描述與定義（白話文）。30、40年前的電腦記憶體較為昂貴，所以只能利用料號有意義編碼來節省記憶體，如今記憶體容量已不成問題，企業卻捨棄清楚的白話文，不嚴謹定義品名規格，仍在料號文言文上努力，導致隨著企業成長發生編碼已滿的窘境，或一物多號——同樣的品名規格卻有不同料號的情況發生。
2. 每個料件都有其相關的重要計劃參數，例如：準備的前置時間、採購或是生產的最低批量、安全存量等，但負責人員並沒有努力維護這些參數的正確性。
3. 因為廠商不同，基於成本差異或是利於追溯，導致同樣規格（外觀、大小與功能）的物料竟然要編不同的料號以示區別，這其實也關乎研發設計產品的能力（電子相關產業有時產品只能使用某廠商製造的零件，用他牌就會出問題），但非不得已，這樣的設定是很大的忌諱，將造成後續作業極大的困擾。
4. 作業紀律：存貨的異動不即時配合實物流的作業，甚至未反應至系統。這關乎教育、管理與人員紀律，因為人員不清楚沒有即時或正確地反應異動至系統會有什麼不良的影響與後果。有時單位主管也未必清楚明白，而前兩項因素也將間接造成心有餘而力不足的錯誤發生。
圖中右邊柱子根據Oliver Wight MRPII A class的標準是產品結構（BOM）與製程作業（SOP）在系統內的資訊正確性要在95%以上。同樣的問題，許多企業對這根柱子的建構也是岌岌可危，可能的原因如下：
1. 研發單位將先前建立的料件透過產品結構維護，定義產品父子階的關係，常常會有的議題是某個在製品或半成品是否真的需要存在，進而導致在結構上需要斷階？ 從Oliver Wight的觀點，若產品組成超過五階以上，就很難成功。建議產品結構要盡可能地扁平化。但許多研發單位不熟悉製造單位的運作，導致資料不符合現場製造的需求，研發角度的料表（E-BOM）有時不同於製造角度的料表（M-BOM）。
2. 缺乏生產技術工程師，導致研發工程師對料表（BOM）與製程（Routing）的搭配建構有困難，間接影響生管在計畫或是派工時，常常要回饋研發單位修正，也因此產生損失或是延誤的情況發生。
3. 設計變更的管理不到位，包括研發工程師對於設計變更發生時到底要產生新的料號或是只要進版本的觀念沒有統一，或即使資料正確但只要變更的發行機制不明確或不即時，就會產生資訊落差，也會伴隨錯誤與損失。
上述的分析是針對較為複雜的製造產業。若是買賣業，雖沒有右邊的基柱，但左邊存貨管理這根基柱仍然是導入ERP成敗的關鍵！
您或許會問，這兩根基柱建構完善正確率高就等同ERP上線成功嗎？筆者只能說，這是好的開始，若這兩根基柱不完備，就絕對不可能成功！有了好的基柱，接下來就是各單位作業流程的設計與搭配，並知道如何運用系統所產生的資訊來進行正確的產銷協調機制。礙於篇幅，不在此一一說明。
總之，您若每週至少一次執行MPS/MRP並依賴它甚深，那要恭喜您的企業正享受成功導入所帶來的好處。反之，因故尚未啟用的企業夥伴，建議先檢視上述這兩根基柱的強度，努力補強，這樣離ERP應發揮的效益就不遠矣！
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